Kundenerfahrungen sind in vielen Unternehmen längst ein strategisches Thema. Doch die Herausforderung bleibt: Wie misst man eigentlich, ob CX erfolgreich ist? Zu oft konzentrieren sich Unternehmen auf isolierte Kennzahlen, die zwar leicht zu erheben sind, aber wenig darüber aussagen, ob sich die Customer Experience wirklich verbessert.
Das Problem ist nicht, dass es an Daten mangelt. Im Gegenteil: Unternehmen messen oft eine Vielzahl von Parametern – doch welche davon sind wirklich aussagekräftig? Welche zeigen auf, wo Handlungsbedarf besteht, und welche helfen, nachhaltige Verbesserungen zu erzielen? Um dies strukturiert anzugehen, lohnt sich ein Blick auf drei Ebenen von CX-Kennzahlen: Die strategische Ebene, die sich mit der Kundenbeziehung als Ganzes beschäftigt, die operative Ebene entlang einzelner Journeys und die Interaktionsebene, die sich auf spezifische Touchpoints konzentriert. Doch erst durch eine gezielte Steuerung dieser Kennzahlen wird aus Messung auch echtes Management.
Die strategische Ebene: Kundenloyalität und Geschäftserfolg
Ganz oben steht die Frage: Wie entwickelt sich die Kundenbindung insgesamt? Unternehmen, die ihre CX steuern wollen, benötigen Kennzahlen, die nicht nur die unmittelbare Zufriedenheit messen, sondern die langfristige Wertigkeit der Kundenbeziehung widerspiegeln.
Dazu gehören der rNPS (Relational Net Promoter Score), der übergreifend misst, ob Kunden die Marke oder das Unternehmen weiterempfehlen würden, die Churn-Rate, die Aufschluss darüber gibt, wie viele Kunden abspringen, und der Customer Lifetime Value (CLV), der den langfristigen ökonomischen Wert eines Kunden abbildet. Diese Kennzahlen helfen, strategische Fragen zu beantworten: Sind Kunden bereit, dem Unternehmen treu zu bleiben? Gibt es bestimmte Segmente, die besonders gefährdet sind abzuspringen? Und welche Kundengruppen sind besonders wertvoll?
Doch eine isolierte Betrachtung dieser Kennzahlen reicht nicht. Ein hoher rNPS bedeutet nicht zwangsläufig, dass alle Kundenprozesse reibungslos laufen. Ein stabiler CLV kann durch aggressive Rabattmaßnahmen verzerrt sein. Deshalb müssen diese Metriken mit operativen KPIs abgeglichen werden.
Die operative Ebene: Messung entlang der Customer Journey
Auf der mittleren Ebene betrachten wir einzelne Customer Journeys oder spezifische „Jobs-to-be-Done“. Hier geht es nicht mehr um die Beziehung als Ganzes, sondern darum, ob Kunden in der Lage sind, ihre individuellen Anliegen effizient und reibungslos zu erledigen.
Kennzahlen wie der jNPS (Journey Net Promoter Score) helfen dabei, die Weiterempfehlungs-Bereitschaft innerhalb einer spezifischen Journey zu bewerten. Der CSAT (Customer Satisfaction Score) misst die Zufriedenheit mit einer einzelnen Interaktion oder einem bestimmten Prozess, während der CES (Customer Effort Score) erfasst, wie einfach oder schwierig es für Kunden war, eine Aufgabe zu erledigen.
Hier zeigt sich die Notwendigkeit der KPI-Verknüpfung besonders deutlich: Ein hoher CES kann beispielsweise darauf hinweisen, dass Kunden ein Ziel zwar erreichen, aber mit unverhältnismäßig hohem Aufwand. Wenn dieser Wert in einem Bereich konstant hoch bleibt, könnte das langfristig zu sinkendem CLV oder steigender Churn-Rate führen. Umgekehrt kann ein hoher jNPS in einer bestimmten Journey nicht ausreichen, wenn nachgelagerte Prozesse (z. B. der Service bei Problemen) Kunden später doch frustrieren. Unternehmen müssen diese KPIs regelmäßig miteinander in Beziehung setzen, um gezielt an den wirklichen Schmerzpunkten anzusetzen.
Die Interaktions-Ebene: Erfolgsmessung an einzelnen Touchpoints
Die detaillierteste Betrachtungsebene liegt auf der Mikroebene: den einzelnen Interaktionen mit dem Unternehmen. Hier geht es um die Qualität und Effizienz von Touchpoints – sei es digital oder assistiert durch Mitarbeiter.
Typische Metriken auf dieser Ebene sind die Conversion Rate (CR), die den Anteil der Kunden misst, die eine gewünschte Aktion abschließen, sowie die Success Rate (SR), die den Erfolg bestimmter Aufgaben bewertet (z. B. das erfolgreiche Lösen eines Problems über Self-Service). Speziell im digitalen Bereich kommt auch die System Usability Scale (SUS) zum Einsatz, die die Benutzerfreundlichkeit digitaler Interfaces misst.
Doch auch hier gilt: Isolierte Betrachtungen führen oft zu Fehlinterpretationen. Eine hohe Conversion Rate auf einer Webseite kann gut aussehen – aber wenn gleichzeitig die Support-Tickets für diesen Prozess steigen, könnte das ein Hinweis darauf sein, dass Kunden den Abschluss nur mit viel Aufwand bewältigen. Oder andersherum: Ein niedriger CSAT-Wert an einem Touchpoint könnte sich als weniger kritisch herausstellen, wenn der eigentliche Prozess besonders effizient ist und Kunden das Problem dennochschnell lösen können.
KPI-Management: Die Verbindung zwischen Messen und Steuern
Erfolgreiches CX-Management bedeutet nicht nur, die richtigen Kennzahlen zu erheben, sondern sie auch regelmäßig in einem Gesamtbild zu verknüpfen. Dazu gehören:
- Regelmäßige KPI-Reviews: Statt nur auf monatliche Reports zu schauen, sollten Unternehmen KPIs kontinuierlich im Zusammenhang auswerten. Beispielsweise kann eine steigende Churn-Rate durch detaillierte Journey- und Touchpoint-Analysen auf spezifische Ursachen zurückgeführt werden.
- Dynamische Anpassung: KPIs sind kein statisches Set – sie sollten sich mit den Kundenbedürfnissen und Geschäftsprozessen weiterentwickeln. Ein KPI-Framework, das vor fünf Jahren sinnvoll war, muss heute nicht mehr die gleichen Erkenntnisse liefern.
- Verknüpfung mit operativen Maßnahmen: Kennzahlen allein verbessern keine CX. Sie müssen regelmäßig mit Maßnahmen in UX, Service und Produktstrategie abgeglichen werden. Wenn ein hoher CES in einer Service-Journey auf übermäßigen Aufwand hinweist, könnte eine Self-Service-Optimierung oder eine klarere Kommunikation im Produkt selbst helfen.
Vom KPI-Dashboard zur echten CX-Steuerung
CX-KPIs sind nur dann wirklich wertvoll, wenn sie aufeinander abgestimmt sind. Eine hohe Conversion Rate an einem Touchpoint bringt wenig, wenn die gesamte Journey umständlich ist. Ein hoher rNPS ist kein Grund zur Freude, wenn eine bestimmte Kundeninteraktion regelmäßig für Frust sorgt. Nur wenn Unternehmen die Verbindung zwischen strategischer Ebene, Journey-Ebene und Interaktionsebene verstehen, können sie gezielt Verbesserungen vorantreiben. Ein hilfreicher Ansatz, um diese Zusammenhänge sichtbar zu machen, ist Customer Journey Management (CJM). Es hilft, KPIs und deren Zusammenhänge nicht nur punktuell und isoliert zu messen und zu verstehen, sondern auch systematisch in den Journey-Kontext einzubetten – eine Grundlage für fundierte Entscheidungen und gezielte CX-Steuerung.
Doch es gibt eine wesentliche Einschränkung: Alle diese KPIs dienen nur der Bewertung bestehender Erlebnisse und Kundenbeziehungen – sie helfen nicht, neue Bedürfnisse oder ungenutzte Potenziale zu entdecken. Das bedeutet, dass sie zwar zeigen, wo es Probleme gibt, aber nicht zwangsläufig, welche neuen Lösungen gefragt sein könnten oder wie eine verbesserte Lösung aussehen könnte.
Wer über reines KPI-Monitoring hinausgehen will, muss daher neben dem Evaluationsraum noch zwei weitere Räume betrachten: den Problemraum, in dem neue Kundenbedürfnisse, Jobs und Anforderungen sichtbar werden, und den Lösungsraum, in dem Unternehmen systematisch neue Erlebnisse gestalten und bewerten. Wie diese beiden Räume mit dem Evaluationsraum zusammenspielen und Unternehmen helfen, CX nicht nur zu messen, sondern proaktiv zu gestalten – genau das schauen wir uns in der nächsten Story an.
